采购管理七笔流程？

发布时间：2024-08-26 23:12编辑：冶金属归类：金属资讯

一、采购管理七笔流程？

七步法的实施涉及七个关键步骤。前4个步聚焦内外部分析，为采购策略的制定提供决策支撑，第五个步聚焦采购策略的制定，为战略寻源工作的开展提供方向指导，后2个步骤聚焦采购策略的实施落地。

第1步建立采购品类，主要是建立完整且标准化的采购品类，为所有采购业务活动的有效开展打下基础；

第2步进行支出分析，定性、定量分析采购品类历史支出数据，快速了解并评估供应市场动态、物料价格走势以及供应模式特点等情况，进而找出潜在问题，并初步判断改善机会点；

第3步进行需求分析，明确采购部内部客户及其需求，并对照支出分析中发现的机遇和改善点进行核实；

第4步进行供应市场分析，通过分析供应市场情况，识别自身业务风险，评估市场机遇及其收益和影响范围，为采购策略的制定提供重要参考；

第5步制定采购策略，结合前四步的关键输出，对应不同的采购品类有针对性地制定供应商选择和管理策略；

第6步选择供应商和谈判，关注从挑选合适的供应商，到与其谈判并最终确定供应商合作关系的整个过程；

第7步管理供应商的绩效，通过评价“合格供应商名单”中的供应商的表现，对应制定供应商绩效改进方案，实现“扶优劣汰”的供应商分类分级管理，也为下一轮的供应商选择做准备。

二、采购合同七大要素？

一、采购标的物的价格、规格型号、材质、数量二、运输方式：由供方负责运输、由需方自提、由供方待运到需方三、运费承担方：运输费用由需方负担、由供方负担四、验收标准：行业标准和国家标准和双方协商而定的图纸等标准五、合理损耗部分承担方六、到货地点七：违约责任八：其他规定九：货款的结算方式和结算时间

三、采购管理的七个工具？

一、SWOT分析法： Strengths：优势 Weaknesses：劣势 Opportunities：机会 Threats：威胁

意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。

二、PDCA循环规则

Plan：制定目标与计划； Do：任务展开，组织实施； Check：对过程中的关键点和最终结果进行检查； Action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。

意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。

三、6W2H法

What：工作的内容和达成的目标； Why：做这项工作的原因； Who：参加这项工作的具体人员，以及负责人； When：在什么时间、什么时间段进行工作； Where：工作发生的地点； Which：哪一种方法或途径； How：用什么方法进行； How much：需要多少成本？

意义：做任何工作都应该从6W2H来思考，这有助于我们的思路条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应用6W2H，能节约写报告及看报告的时间

四、SMART原则

Specific 具体的； Measurable 可测量的； Attainable 可达到的； Relevant 相关的； Time based 时间的；

意义：人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是SMART 化的。只有具备SMART化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。

特别注明：

有的又如此解释此原则：

——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； ——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； ——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； ——R代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； ——T代表有时限(time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

五、时间管理-重要与紧急

A、重要且紧急紧急状况迫切的问题限期完成的工作你不做其他人也不能做

B、重要不紧急准备工作预防措施价值观的澄清计划人际关系的建立真正的再创造增进自己的能力

C、紧急不重要造成干扰的事、电话、信件、报告会议许多迫在眉睫的急事符合别人期望的事

D、不重要不紧急忙碌琐碎的事广告函件电话逃避性活动等待时间

优先顺序=重要性*紧迫性

在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会“弹钢琴”。

对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处理被动之中。

六、任务分解法[WBS]

即Work Breakdown Structure，如何进行 WBS分解：目标→任务→工作→活动

WBS分解的原则：将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成；每个任务原则上要求分解到不能再细分为止。

WBS分解的方法：至上而下与至下而上的充分沟通；一对一个别交流；小组讨论。

WBS分解的标准：分解后的活动结构清晰；逻辑上形成一个大的活动；集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点；所有活动全部定义清楚。

意义：学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹安排您的时间表。

七、二八原则

巴列特定律：“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。” 按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。

举例说明： 80%的销售额是源自20%的顾客； 80%的电话是来自20%的朋友； 80%的总产量来自20%的产品； 80%的财富集中在20%的人手中；

这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。

四、采购寻源七步法？

在寻源决策过程中，很多采购员容易犯的错误就是想得过于简单，它其实是一个系统过程，主要包含下面7个步骤：

① 需求识别；

② 质量、数量和时间要求；

③ 寻找潜在供应源；

④ 对供应商和建议书进行分析；

⑤ 谈判并挑选供应商，签订合同；

⑥ 供应商绩效评估和反馈；

⑦ 对余料、废料和过剩料进行处置。

企业的采购管理人员应该意识到影响战略优势的寻源决策通常是复杂的，企业应预先建立一个切实可行的，被充分了解的全面的寻源战略，应该仔细考虑最需要何种产品和服务，甚至可能是何种整个业务线最适合企业。供应管理需要建立对供应商现在和未来的预期，并面对选择的供应商进行能力方面的尽责审核，企业需要展开一个完整的寻源周期。最后，应紧密跟踪供应商业绩，在必要时以持续管理和寻找新供应商，来实施纠正措施。

五、招标采购七种方式的区别？

招标采购的七种方式主要包括：公开招标、邀请招标、竞争性谈判、竞争性磋商、询价、单一来源采购和国务院政府采购监督管理部门认定的其他采购方式。以下是这七种方式的详细区别：公开招标：是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标。公开招标是一种无限制的竞争方式，其优点在于能够在充分竞争的基础上，使优秀的供应商以合理的价格获得合同。其缺点在于程序复杂，耗时较长，费用也比较高。邀请招标：是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标。邀请招标是一种有限竞争的方式，其优点在于能够减少程序和费用，缩短采购周期。其缺点在于存在限制竞争的可能，需要谨慎选择供应商。竞争性谈判：是指谈判小组与符合资格条件的供应商就采购货物、工程和服务事宜进行谈判，供应商按照谈判文件的要求提交相应文件和最后报价，采购人从谈判小组提出的成交候选人中确定成交供应商的采购方式。竞争性谈判的优点在于能够在谈判中深入了解供应商的实际情况，提高采购的针对性和成功率。竞争性磋商：是指采购人、政府采购代理机构通过组建竞争性磋商小组（以下简称磋商小组）与符合条件的供应商就采购货物、工程和服务事宜进行磋商，供应商按照磋商文件的要求提交相应文件和最后报价，采购人从磋商小组评审后提出的候选供应商名单中确定成交供应商的采购方式。竞争性磋商的优点在于能够在磋商中进一步明确细节和需求，促进供应商提供更优质的服务。询价：是指询价小组向符合资格条件的供应商发出采购货物询价通知书，要求供应商一次报出不得更改的价格，采购人从询价小组提出的成交候选人中确定成交供应商的采购方式。询价的优点在于简单快捷，能够在短时间内确定供应商。单一来源采购：是指只能从唯一供应商处采购、不可预见的紧急情况、为了保证一致或配套服务从原供应商添购原合同金额10%以内的情形的政府采购项目，采购人向特定的一个供应商采购的一种方式。单一来源采购的优点在于能够保证采购物品的唯一性和质量稳定性，但缺乏竞争性。国务院政府采购监督管理部门认定的其他采购方式：除了上述六种方式之外，还有一些特殊的采购方式，例如电子招投标、框架协议等。这些方式都是根据具体的采购需求和情况而定的，其优点在于能够满足不同的采购需求，提高采购效率和质量。综上所述，各种招标采购方式都有其独特的优缺点，需要根据实际情况进行选择。在选择时需要考虑采购的规模、性质、周期、预算等因素，以及供应商的能力和信誉等因素。同时，还需要遵循公平、公正、公开的原则，确保采购过程的透明度和合法性。

六、采购体系的七大要素？

不怕辛苦，做到把公司当成自己家，尽量为公司省点钱~~

质量也要过关的那种。采购部是公司最为特殊的一个部门――――负责公司所经营商品的开发、采购、定价、利润及促销品的决策，在公司整个营运体系中具有举足轻重的作用。其主要工作流程有以下几个方面：

1、初级培训流程

2、采购开店流程

3、采购谈判流程

4、采购促销DM流程

5、采购电脑系统培训

6、采购日常工作流程

7、采购数据考核

每家超市的采购部或商品处都有自己的采购工作流程，但是归根到底，却大同小异，其基本理念是基本一致的。

公司对整个采购部的人员的综合素质要求是最高的，所有的采购经理不仅要熟练掌握商品专业知识，还要具有精益求精、勤奋努力、踏踏实实、严密细致的职业道德精神。而开店对一个采购主管的考验也是严峻的，他犹如大海中的操舵手，决定了整个公司的一个发展方向。

超市筹备期间，采购部首先考虑的是如何建立商品资源的优势，即所谓的供应商优势。因为商品资源是公司开拓销售市场的前提，也是推动企业发展壮大的决定因素之一。因此企业要在开业前奠定自身的经营优势，就必须强化采购的业务管理，如何建立一支高素质和高效率的采购队伍，是超市经营者首要考虑的问题。而对采购队伍进行专业培训，熟悉本公司的企业宗旨和规章制度则是第一步工作：

采购培训及商品结构的确定

一、公司制度培训。（详见员工手册）

时间为3天左右

二、商品专业知识培训

要做一名优秀的采购经理必须熟悉自己所要经营的商品，你只有自己是商品的行家，才能很明确的确定自己部门所经营商品的明细情况，才能做到主次分明，才能与你的合作伙伴有商品上的“共同语言”。

时间需要为7天或更多。

三、详细的商圈竞争对手的市调工作。

通过市场调查，分析竞争对手的商品结构，根据竞争对手的商品陈列及促销情况，确定自己柜组的主营商品。写出详细地采购经理市调报告，并上报采购处长。这个过程是不间断的进行的，一直到超市开业之后。

时间需要为7天――15天

附采购经理市调报告要求

四、超市货架商品陈列图纸的制作

这项工作是整个商品谈判的基础工作，也是体现采购经理前段工作业绩的体现，每个采购经理都要认真的分析自己部门的货架资源，结合自己的商品类别表，综合自己市调的结果，进行商品资源的分配，直到细化到每个单品。（由采购处长对商品的正常货架和端架、堆头进行部门分配）

时间为7天

此阶段需要1个月的时间

供应商谈判流程

所有采购经理的综合素质都将在谈判桌上得到完全、充分地体现。而与厂家的谈判工作又是非常艰苦的，特别是KA谈判。所以采购经理必须把谈判前的准备工作做到百分之百的完善。

一、根据公司总经理室的年度销售计划和财务部预算的理论毛利及费用支出和资金使用计划，采购部来确定整个公司经营商品的综合毛利率和资金使用天数及各项通道费指标。企划部制定本公司的年度DM促销计划，并把DM商品的收费标准由总经理室签署后转到采购部。

二、由采购部的部长、处长对采购领取的指标和年度DM促销计划进行明细的分配，并与财务共同商议结算方式和通道费项目，具体明细详见采购手册。

三、商品与供应商的对应

根据市场调查报告和商品货架图，进行商品与供应商的对应工作，并同时对供应商的资料进行初步了解。

四、每个采购经理根据上级下达的结算和通道费指标，进行层层分解，根据自己部门经营商品的具体情况并落实到供应商上。（包括端架和堆头的分配）

五、与供应商进行初步谈判，并做好谈判记录

1、谈判的原则：平等互利原则、信用原则、相容原则。

2、谈判的准备：准备好本公司的宣传图册及其他的一些宣传材料。

3、谈判目的：让对方了解自己的超市状况及发展方向；了解供应商在当地与其他竞争对手的合作情况，及他的一些企业和商品的情况。

最初的谈判时间不要过长，最好控制在15---20分钟。

六、KA谈判资料的整理

对初步的供应商进行分类，可以分为A\B\C三类

A、即所谓的KA,(重点供应商)采购经理要对KA要单独进行详细地调查和分析，主要包括以下几个方面：

1、 KA经营商品的商品价格

2、与其它竞争对手的主要合作条件（包括帐期、返利和其它促销费用）

3、对方年度促销计划的基本内容

4、其它的情况（经济势力、配送能力、售后服务等）

实际上正是这些KA,确保了超市80％的销售业绩。

B、一般的供应商，即所谓的“绿叶”型企业，是公司的供应商资料库中不可缺少的一部分，这类供应商的业绩不会太大，但是所经营商品的门类很多，对这部分的供应商整理工作比KA的困难度要小一点，但是也需要采购经理充分重视。

C、备用供应商，即合作条件不是很成熟的的厂家，只要求采购经理充分熟悉，要于对方进行不间断的交流，但是暂不做签约准备，只是作为备用供应商。

七、KA谈判要点：

1、谈判对象：要于对方的主要负责人进行直接谈判，不要与其它的非决策人员进行不必要的沟通，以免过早的泄漏自己的谈判目的。

2、谈判心理：采购经理要保持心态的绝对平衡，永远不能在谈判对手面前明确表现自己的具体态度。（特别在与规模比较大的厂家谈判时，如可口可乐、百事等）

3、谈判时间：35分钟之内

4、谈判内容：

1、签约合同的涉及内容（结算方式和返利政策及销售奖励政策、商品服务等）

2、年度促销计划的制定（有的超市可以为6个月）

3、通道费的谈判。（明确双方的交易条件如进场费、DM费、新品费、堆头费、灯箱费等）

4、 DM促销的具体规定。（一定要向对方解释的清清楚楚，否则会引起不必要的麻烦，详见DM操作流程。）

5、谈判方式：

1、首先作一名忠实的聆听者，并仔细地分析对方的阐述，抓住其要点和漏洞。适当地予以对方的漏洞进行含蓄地反击。

2、向对方明确表示本公司的经营优势及雄厚的经济势力和强大的投资背景。

3、尽量不要让谈判冷场，在具体问题僵持不下时，适当地转换话题或明确表示此次谈判时间已到，改天再继续进行谈判。

4、尽量多地让厂商进行具体表态。

5、谈判不能进入死角。

6、采购经理可以适当地把对方市场主要竞争对手与我公司的谈判结果，略带夸张的透露给对方，给予对方适当的谈判压力。

7、作好谈判记录，并对分歧比较大的KA作单独记录。

6、对于经过多次谈判，分歧还是比较大的KA，采购经理必须将谈判的具体情况如实向采购处长汇报，然后由采购处长与采购经理共同分析谈判纪要，适当地修改自己的谈判计划，降低自己一部分不是很重要的谈判要求，以便双方能共同让步，达成共识。

7、 B类的供应商谈判请效仿KA。

八、采购经理所有的谈判工作都要定期地向上级汇报，以便公司领导能随时掌握采购进度，采取适当的措施应对意外情况地出现。前期逐步谈判为7天一次，进入KA谈判，要求每日汇报。

九、所有的供应商的基本协议已经与对方达成共识之后，各采购经理需要把本部门谈判的结果汇总上报至采购处长，并取得采购处长的认可，方可进入实际签约进程。

此阶段需要3个月的时间

采购签约

一、建立供应商签约进度表，汇总需要签约的供应商数量并落实到每个采购大类。

二、向采购经理下达签约时间限制，明确最后地签约期限。

三、采购处长做为部门领导人，要随时跟踪采购经理签约进度，并对其提出指导意见。

四、采购内勤确保签约厂家的电脑信息资料的及时录入。

注意：所有的商品的条形码均已实际包装条码为准扫描输入电脑。

五、采购部安排专人负责采购档案的保管工作。

六、采购经理随时关注本部门的签约进度并参照自己的类别，确认已签约厂家电脑信息维护的正确性。（包括商品资料的正确性及定货周期、起订量等等问题）

七、其他情况：

1、厂家中途推出导致合同无法正常签约，对于此种情况，采购经理必须及时寻找替代商品，启动C类供应商。

2、厂家的谈判条件有所变更，采购经理应尽量了解对方的变更原因，并进行客观的分析研究，尽量与供应商达成共识，最后报采购处长批准。

3、有一部分厂家为了争取更优惠的条件，会尽量地拖延合同地签字，对待此部分供应商，采购经理必须反复强调由于延期签约而造成后果的严重性，并对之进行适当地商业威胁，暗示他这种做法会在以后的合作中付出相应的代价。

八、所有的采购经理必须无条件地在采购合同签约最后截止期限之前，把所有需要引进的供应商的合同签署完毕。

这个过程最重要的就是采购经理的时时跟进自己的工作

。

总之，一句话：跟进、跟进、再跟进！！！

此阶段需要1个月的时间

采购订单（或总部订单）

一、新开店的商品陈列货架图由采购制作，采购经理根据自己的谈判结果，结合电脑系统中的商品明细资料，确定自己前期制作的商品货架陈列图的准确性，如有修改，请在图纸上做出详细地标注，并报采购处长批准。

二、采购经理对本部门的电脑维护信息再次进行确认，把商品信息维护的出错率降到零。

三、新开店所有商品的第一单均有采购经理来签署下达，（包括许多地方专卖品）采购经理在下商品订单时，一定要合理安排各个供应商送货的具体时间，防止供应商送货过于集中而引起的其它不利问题。

四、非食品的订单一般在开业前40天向供应商下达，商品实物必须在开业前30天到达门店，综合到货率必须达到90％（DM商品为100％）；食品的订单必须在开业前30天向供应商下达，商品实物必须开业前20天到达门店，综合到货率必须达到95％（DM商品为100％）；生鲜食品比较特殊（果蔬、水产、肉品为开业前的1天；熟食、面包为提前10天，并进行试制。）

注：综合到货率包括品种到货率、数量到货率和金额到货率。

五、所有订单向供应商下达后，每个采购经理要密切注意自己部门商品的综合到货率，并随时向供应商了解商品货源情况，确保订单商品的及时到货。

六、由于生鲜商品的特殊性，决定了它的突发因素也最多，所以生鲜采购经理必须对自己的货源加倍的重视，与供应商的联系应天天进行，甚至在开店前夕，要与营运部人员共同在店面进行工作，防止意外情况的发生。